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从思科模式看汽车产业由大到强

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来源: 作者: 2019-05-17 02:58:51

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对中国汽车产业来说,由大到强是一个不可回避的议题。在笔者看来,这种由大到强的根基是作为行业主体的汽车企业的由大到强。

然而现实是,我们的企业当下还处在寻求范围的量变阶段,在如何变强或如何做到1+1 2的探索之路上,经典的成功案例还未被开辟。而对IT产业来讲,即大又强或却是有迹可循的,不管是AT T、IBM,还是微软、思科、英特尔都堪为范例。

跨过行业的桎梏与樊篱,从这些IT公司的发展中,或许会得到关于汽车行业由大到强更深入的思考。我们便以互联的金门大桥 思科公司的发展模式来讲说吧。

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提到思科公司,最让人津津乐道的是它的开创动机 上世纪80年代初,斯坦福大学两个不同系的计算中心主管里奥纳多 波萨克(LeonardBosack)和桑迪 勒纳(SandyLerner)相爱了。传说,两个人想通过计算机互传情书,但由于各自管理的络不同,设备又互不兼容,情书传递起来很不方便,于是两人便发明了一种能支持各种络服务器、各种络协议的路由器。思科赖以生存的 多协议路由器 便由此诞生了。

固然,这与后来思科公司能坐稳络装备供应商的头把交椅关系并不大。《浪潮之巅》作者吴军认为,思科公司能 扶摇直上 并可持续发展的绝招是,通过鼓励员工用职务发明来创业,并适时收购这些 自己人 的创业成果,由此垄断了互联路由器和其它重要设备的最新技术。

这可以看作是思科公司的发展模式。在这个模式中,有两点特别值得思考或借鉴。

第一点是,思科公司对员工尤其是早期员工创业的鼓励,它宽容员工用自己职务发明开办公司,这既最大限度地调动了员工的积极性,又为公司保持创新提供了不竭动力。

具体的做法是,如果思科公司里有人愿意自己创业,公司又觉得他们做的东西是好东西,就让他们留在公司内部创业,思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了,思科有优先权把它们买回来。这时思科的地盘就得到扩大,而这些独立的小公司的创办者和员工又可以得到很高的回报。

有人说,这可能是思科公司重要而独有的基因 思科的创建本身就用到了两个创始人的职务发明,别的行业或企业没法照办。但这类 调动员工积极性,鼓励员工创新 的思想却是可以借鉴一二的,对肩负由大到强使命的汽车业更是如此。高不成低不就 雪铁龙C3-XR会卖的好吗

对汽车行业或企业来说,由大到强的关键节点在于自主创新能力的提升,而自主创新能力提升的重点又在于公司对人力、物力延续有效的投入,或者说一种鼓励创新的机制。尤其在汽车业多是一些大公司的情况下,员工即便有很好的想法也不愿意花费更多的精力去实现它,因为他的付出可能只是百分之几的奖金而非成为富翁的可能。这种情况下,公司如何通过制度调动员工个体创新的积极性便更加重要。

第二点是,思科公司以占有技术为目的的收购。

据《浪潮之巅》作者统计,思科从1993年起,收购事件超过百起,这还没有包括很多小的收购。以1999年思科收购Cer鄄ent公司为例。Cerent是一家由思科前副总裁Bhadare创办的、从事互联上数据传2012:智能电网的盛宴
输设备制造的公司,并且在早期得到思科1300万美元的投资,它的技术和产品明显是思科所要的。因此,思科花70亿美元的天价收购了它。

纵观思科的收购,除了多数是 自己人 的公司,更多凸显了一种 占有领先技术 的特点 一旦有更新更好的技术出现,思科总是能花钱买回来 。通过这种做法,思科基本上垄断了互联路由器和其它重要装备的技术,从而一路领先。

这点也应被国内汽车业所学习。目前国内汽车业的吞并重组虽有进步,但总体还处在初级阶段,多以 占山头 或增加销量、市场规模为出发点,国家衡量兼并重组的要求首先也是 产业集中度达到90% 。我们应该警惕,单纯数量上的叠加对我国汽车业由大到强是没有意义的,我国汽车产销量的规模已经占世界的四分之一了,重要的是如何做好 1+1 2 。思科公司以占有技术为出发点的收购是个不错的解决之道。

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